ВЛАСТЬ – НЕ САМОЦЕЛЬ

Подробности: Категория: Трандафил Кирилл Иванович — досье; Опубликовано 24.06.2019 13:20; Автор: Super User; Просмотров: 306

(Газета «Крымские известия» от 11 сентября 1998 года)

Кирилл Иванович ТРАНДАФИЛ, директор Крымского содового завода, депутат Верховной Рады Автономной Республики Крым по избирательному округу № 24. Родился в 1950 году. В 1973-м после окончания Одесского политехнического института был направлен на завод «Титан», где прошел все ступени служебной лестницы от начальника смены до заместителя генерального директора по экономике и управлению. С февраля 1997 года— директор содового завода.

— Считаю нынешний состав парламента Крыма высокопрофессиональным, — говорит К. Трандафил. — Среди депутатов автономии немало экономистов, руководителей крупных промышленных предприятий и хозяйств, людей с большим жизненным опытом. Высок уровень Президиума ВР. Вопросы на сессию выносятся злободневные и рассматриваются с большим знанием дела.

— В вашей предвыборной программе есть слова: «Для меня власть — не самоцель, а возможность повлиять на процесс оздоровления общества». Что делается по претворению в жизнь этого тезиса?

— Я пытаюсь претворить его с тех пор, как возглавил КСЗ. На заседаниях правительства Украины и Крыма неоднократно ставил вопрос об отмене очередности платежей, чтобы в первую очередь выплачивать заработную плату, а все остальное потом. Предлагал разблокировать расчетные счета предприятий для их нормального функционирования. В моей предвыборной программе главная задача — дать зеленую улицу тем предприятиям, которые могут и хотят работать, убрать все барьеры и препоны.

Я сторонник того, чтобы государственный и республиканский бюджеты формировались снизу вверх, а не наоборот, дать больше самостоятельности городским и районным советам. Если они дотационные, то сумму подоходного налога включить в эту дотацию. А то его перечисляют в центр, а затем городской голова или председатель райгосадминистрации едут в Симферополь и умоляют отдать деньги обратно. А там еще посмотрят, кому выделять средства в первую очередь.

— Крымский содовый завод — основное бюджетообразующее предприятие Красноперекопска. Два года назад производство было на грани остановки, а сейчас идет его постоянный рост. Как удалось этого добиться?

— Я работаю директором завода чуть больше полутора лет. В течение первых 6 месяцев удалось остановить спад производства, примерно столько же балансировали на одном уровне, но уже в этом году начался, пусть и не такой значительный, но неуклонный рост по многим показателям.

Во-первых, я сделал все, чтобы люди почувствовали уверенность в своих силах, поняли, что от их добросовестного и высококвалифицированного труда многое зависит. Поэтому вновь ввел систему премирования, отмененную из-за недостатка средств.

Во-вторых, определил приоритеты в затратах производства: половина затрат в себестоимости продукции составляли расходы на сырье и энергию. Но их можно расходовать и больше, и меньше — это зависит от умения работающих, управления ими. Был определен уровень затрат, часть средств от экономии направляли на премирование.

В-третьих, повысились и ожесточились требования ко всем исполнителям: рабочим, мастерам, инженерно-техническим работникам, руководителям производства. Во всех своих начинаниях дирекция опиралась на горсовет, во главе которого тогда стоял Сергей Владимирович Куницын, он помог решить некоторые вопросы на уровне правительства Украины. Помогал, и довольно плодотворно, Валерий Иванович Хорошковский, кстати, еще до того, как был избран депутатом Верховной Рады Украины.

Таким образом, общими усилиями трудового коллектива, городских властей, министерств завод постепенно стал наращивать производство продукции. Существенную помощь в выделении газа из госрезерва оказал министр Кабинета министров Украины Анатолий Калинович Минченко.

Кроме того, мы стали субъектами Северо-Крымской экспериментальной экономической зоны «Сиваш», защитив проект «Реконструкция и стабилизация содового производства».

— Каковы сейчас главные производственные показатели завода?

— По производству продукции мы вышли на уровень 50 процентов от проектной мощности завода. За свою 25-летнюю историю предприятие так работало только 2 года. Самый большой объем выпуска соды был 690 тысяч тонн в год. В настоящее время приближаемся к 400-тысячному рубежу.

География рынка расширяется. Это Белоруссия, Молдавия, Россия, Италия. В первом полугодии мы выпустили экспортного товара столько, сколько за весь 1997 год. Сейчас работают 3 печи по выпуску экспортного варианта соды марки А. Хотя объективности ради следует отметить, что у нас пока остается задолженность в городской бюджет. Пенсионный фонд.

Конечно, после разработки программ возрождения завода я ожидал более высоких темпов роста производства, но столкнулся с жестокими реалиями жизни. Главное, в чем я убедился: чтобы что-то заработать, надо добиться доброго имени предприятия, или, как сейчас говорят, повысить его имидж.

— Но ведь Крымский содовый завод — неоднократный участник международных промышленных выставок, ему присуждались престижные призы, такие, как «Международная алмазная звезда за качество» в 1993 году и «Арка Европейской золотой звезды за корпоративный имидж и качество» в 1995 году...

— Все это так. Но участвовать в международных выставках, получать призы и в то же время терять рынки сбыта — это соблюдать хорошую мину при плохой игре. Главное — не «звезды» и «арки», а постоянные и надежные клиенты, покупатели.

Ведь сегодня можно продать товар, завтра — прогореть. Чтобы этого не случилось, надо показать себя с положительной стороны в смысле надежности поставок, качества товара, порядочности при расчетах. Завоевать высокий имидж — этот психологический момент, пожалуй, самый сложный в бизнесе.

Только тогда можно найти надежных клиентов. Я же не могу постоянно работать с мелкими коммерсантами, которых устраивает одна сделка в месяц. Мне нужен стабильный заказчик. Словом, скажи мне, кто твой клиент, и я скажу, сколько ты стоишь. Поэтому ищу и нахожу солидных покупателей. А для этого надо не только увеличивать объемы производства, но и улучшать качество, над чем и работает весь коллектив завода.

— Тем не менее завод — крупный должник бюджета и Пенсионного фонда?

— Весь парадокс в том, что чем больше мы производим продукции, тем больше накапливается долгов. Мы становимся заложниками бартерной системы взаиморасчетов. Наша беда в том, что нет оборотных средств ни у завода, ни у клиентов. И если бы я поставил условие: не платишь деньгами — не получишь продукцию завода, то предприятие давно бы остановилось. Поэтому я не сторонник силовых методов в экономике. Сейчас грозятся за долги конфисковать имущество, объявить его распродажу, все это приведет в конечном счете к остановке производства. Не изучив природу возникновения долгов, не следует применять административные методы. Долги, картотека, бартер — категории экономические, и для решения проблем также необходимы экономические рычаги. Можно, конечно, добиться сиюминутного результата и так: запереть руководителей предприятий в кабинет и не отпускать, пока не расплатятся с долгами, но пройдет немного времени — и все вернется на круги своя. Законы экономики криком и угрозами не отменишь.

— Кирилл Иванович, какую главную проблему вы ныне решаете? И какие перспективы на будущее?

— Если бы все зависело от предприятия, то перспектива такова: завод расширяет производство продукции, увеличивая объемы продажи, естественно, тогда снижается ее себестоимость и появляется возможность снизить цену, а значит, и завоевать рынки сбыта.

А главная проблема — не искать новых покупателей, а вытеснять на рынке своих конкурентов. Ведь покупатели одни и те же, и мы должны сделать все, чтобы они приобретали наш товар. Для этого необходимо повысить его качество, снизить цену и найти такую «изюминку», чтобы привлечь клиента. Чем? Упаковкой, стабильностью поставок, добрым именем предприятия.

Словом, мы должны расширять сферу воздействия на своих клиентов каждый месяц, квартал, год. Все это позволит продукции завода стать конкурентоспособной, а нам — проводить свою ценовую политику.

Беседу вел Вадим ПЕРФИЛЬЕВ